吴永光选择软式飞镖作为体育产业飞镖联赛生意，他从2015年拿下中国飞镖联赛承办权，赚到赛事运营的第一桶金70万，采用直营+代理模式，中间2年弯路，烧完1000万。

考虑到行业竞争壁垒的构建，他不但对标了欧美、日韩的体育赛事，还结合国内的市场规模，人口优势和红利，聪明绕开国家大力推进的足、篮、排等品类，选择了一些小众、冷门的项目-「软式飞镖」。很快，2015一开年，吴永光凭借媒体行业积累的场内外资源，就拿下了中国飞镖联赛的承办权。

通过这个赛事，在短短的3个月时间里，他获得了这个项目的第一桶金，是一家知名地产商提供的70万赞助费，当时举办的比赛的成本是35万，除去赛事支出成本35万，一场比赛下来净收益35万。

在他看来，通过举办联赛获取赞助是一个既能可以扩大收益，又能复制赛事规模的闭环。

2016年中旬，飞镖体育在三亚举办了3场比赛。以其中一场为例，算上奖金、转播和人员行政等费用，力求极致把赛事规模做起来，大约有150万的成本支出，最后却赔了，为什么？当一场赛事成本从35万提高至150万的时候，意味着增加了与中央电视台的合作，平台的转播、赛事的传播的费用。也就是说，如果拉不到150万以上赞助费，这个项目就不能赚钱：“最惨的是，在当时，其实连70万的赞助费都拉不回来。”因为，赞助商一旦愿意提高赞助费，他们的选择也随之变多：“花的钱多了，赛事选择就多了，那他们赞助飞镖体育的可能性就会变小。”

另外，这是一种跨界竞争，其实，极不利于项目复制：“一开始，我们以为，用最顶级的平台公司，最顶级的赛事，用顶级的团队去做顶级的节目，在顶级的平台去播出，打造明星IP，走职业化的道路，以此来扩大公司“影响力”。

但，仅仅一年多的时间，公司耗费了200多万的奖金，200-300万的直播费用，加上人力、物力，成本就接近1000万。

到2016年底，回头一看，走相同模式的其它小众项目，纷纷举了白旗，吴永光开始清醒认识到，小众化的项目应该先娱乐化，赛事应趋于大众化，在有了足够的群众基础之后，才有职业化的可能。

苦也吃了，钱也花了，面前无非两条路，要么认赔，要么调整：“所幸，我们很快意识到，继续烧钱没有希望，重新划分了市场，实施’三步走’战略。”在资本方面，妥善处理股权，与投资人商议，尽量争取回购时间。

在产品方面，通过学习日本和韩国的技术，简化飞镖机组装环节、减少设备电源线数量。3年的时间做了5代硬件产品，软件也做了10次以上更新：“3年的研发、5次的迭代，投入了四五千万的人力、物力。”

在战略方面，做长线投资，先深入B端（直营+代理），再打通C端。在帮助B端吸引留存用户的同时，实现存量人群的商业变现。

2017年6月，在北京亦庄一家台球厅，吴永光第一次将飞镖机投入到直营店，除了刺激额外消费，还给门店创造了收益。当时，他们投放了两台，每台月均收入在2000元-4500元左右，比如，这个月有4000钱的收入，那么门店老板可以赚1600元，剩下的2400归爱镖体育。另外，在对国内市场和受众喜爱进行了分析之后，吴永光除了在院校、球厅、商业综合体、酒吧等布置飞镖机，还以区县为单位，招收代理商。

预计到2025年，体育产业规模总值将达到5万亿，而爱镖体育的用户数将达千万人，粉丝的忠诚度较高，用户每个月平均会到有飞镖机的场所消费5次左右。

按吴永光话说：“从教育角度来讲，飞镖是进行挫折教育的最佳手段，使用频率也是最高的，因为它一定要会在5分钟内分出胜负，一盘不行再复盘，非常磨练人的心性。”

未来，飞镖运动将通过渠道的延伸、娱乐化的线上线下活动、赛事对消费者进行教育普及，并通过爱奇艺、优酷、土豆等互联网平台传播影响更多人。

其实，这跟广场舞的发展模式类似，从单纯民间娱乐到举办大赛再到成长为体育产业，企图速成是不可能的。经验告诉吴永光，脱离用户基础，依靠版权收入，售卖门票和周边衍生品，很难支撑项目存活下去。

所以，要想成为中国『软式飞镖』的巨头，必须走大众化、娱乐化的路径，而是否能够完成回本预期就要看接下来的战略推行效果了。

文章来源：创业家（搜狐平台）

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